“你能从亚马逊这样的公司学到什么?他们思考问题的方式、文化的方式、战略的构建方式如此独特，我们都能从中学习到什么?”
——约翰·罗斯曼，《像亚马逊一样思考》(Think Like Amazon)的作者，罗斯曼合伙人公司(Rossman Partners)的管理合伙人
这是一个尖锐的问题，但《像亚马逊一样思考》一书的作者、数字战略公司Rossman Partners的管理合伙人约翰·罗斯曼（John Rossman）完全有能力回答这个问题。
罗斯曼曾是亚马逊(Amazon)的高管，他对该公司如何从一家在线书店发展成为在线购物体验不可或缺的一部分有了鸟瞰。他表示，各行各业的公司都可以从这家电子商务巨头那里学到一些创新和领导力方面的经验去年收入2800亿美元．
8亚马逊推动创新的最佳实践
罗斯曼表示，亚马逊的“秘方”中有几件至关重要的东西，包括具有前瞻性、敏捷和专注于取悦客户。
Rossman分享了他关于商业领袖如何在他们的组织内推动创新的八条建议，这些建议使用了一些使Amazon在网络上如此成功的最佳实践打开数字书架播客”我们可以从亚马逊学到的关于建立成功战略和文化的经验."
1.关注速度和敏捷
罗斯曼说，太多的组织对数字化意味着什么有狭隘的看法。大多数公司专注于他们的网站、应用程序或云计算，但建立一个数字化组织需要的远不止这些。
“更多的是关于我们如何运营，你的客户和合作伙伴如何定义你，以及你如何在内部工作。我真的把它归结为两个特点，”罗斯曼说。“第一个是速度。如果你想想什么是速度，速度是指在重复的动作中非常高效和快速。如果你把它等同于核心能力，那就是真正的卓越运营。第二个特性是敏捷性。敏捷实际上是一种感知并使变化发生的能力。有时这是一个小变化，有时这是一个大变化。”
Rossman说，公司需要转变他们的思维方式，并意识到数字化意味着推动卓越运营的极限，从你的商业环境、竞争对手和客户那里学习你的组织需要做出什么改变，并及时执行这些改变，以推动创新前进。
2.成为“第一天”组织
亚马逊是一个“第一天”的组织，这意味着该公司文化的一个重要原则是乐观主义，它的旅程才刚刚开始。
对于一个成立于1994年、价值10亿美元的企业来说，像初创企业一样行事似乎有些疯狂，但这是亚马逊一直保持敏捷的核心原因。
罗斯曼表示，亚马逊努力引领潮流，而不仅仅是对互联网和技术如何改变社会和商业做出反应。他说，其他公司也可以采用同样的思维方式，改变他们提出的问题。
“而不是‘我们如何实现5%的增长?“我们如何提高10%?”或“我们如何将成本改变X个百分点?”(关注)不同的现实，比如“我怎样才能做出完全自助式的东西?”“我不为价格而竞争，我该如何为结果而竞争?”这些问题完全改变了游戏的本质，因为它们迫使你重新思考问题。”
3.最好的想法-无论它来自哪里
罗斯曼说，许多公司倾向于注重官僚主义，但好主意就是好主意，不管它来自哪里或谁。专注于客户，通过数据寻求完美，忽略职位头衔，但仍然相互尊重，这些都是企业在行业中脱颖而出的关键方式。
罗斯曼说:“当你使用数据和客户的执着，而最佳的想法是特色，这有助于团队抵制所有其他传统和官僚心态，以获得正确的想法。”
“美国许多公司的情况都是这样，钟摆正朝着‘我们必须团结一致，我们必须确保每个人都能听到’的方向摆动。这是事实，但这不是我们确定重要战略和重大变革的地方。”
4.关注客户满意度
这种流行病加速了许多公司的数字化转型。然而，这并不意味着公司在客户体验方面可以放心。
罗斯曼说，太多的企业将客户体验等同于客户满意度，他们往往过于依赖客户调查和竞争结果。指标和反馈至关重要，但罗斯曼表示，公司还需要关注最糟糕的客户体验，以便在未来真正取悦客户。
“你不能仅仅通过提供满意度来赢得新客户，也不能赢得新市场。你必须提供明显更好的东西，”他说。
Rossman补充说，使用关注时间、质量和价格的指标和服务水平协议(sla)可以帮助公司更好地评估客户与其品牌之间的负面互动。
他说:“我们的洞察力来自于我们没有成功的坏消息，而不是好消息。”
5.通过减少摩擦进行创新
罗斯曼说:“摩擦是我们要求客户、员工或合作伙伴解决的小问题，因为我们还没有真正解决它。”
但对于创新来说，把问题拖到以后再解决并不是一个好的策略。公司需要培养对客户的真正热情，真正理解他们要求客户做出的微小但恼人的让步和变通，以从产品中获得最大的价值。
Rossman说：“所有这些都是我们改进产品或服务或扩展产品或服务的机会。正是这种心态让亚马逊获得了如此多的机会，为比今天更大、更广泛的客户提供服务。”。
6.着眼于未来
最好的公司不仅仅关注今天；他们有一只面向未来的眼睛。
亚马逊已经掌握了这一点。公司不仅专注于它的一切从每周从操作的角度看,季度,甚至每年,也花了很多时间在公司环境和高级领导层面谈论将来可能想做的事。
这种练习并不仅仅是渴望地思考，或者是抛出一些不切实际的想法。而是要改变你做决定的方式，罗斯曼说。
他说：“我们做决定的一部分是认识到，实际上存在单向门决定和双向门决定。单向门决定是一个你无法逆转的决定。双向门决定是我们可以做出的决定，因此我们可以到达另一边，测试它，并在可能的情况下进行调整。”。
“我们倾向于不理解什么是单向决策和双向决策，我们倾向于把一切都当作单向门对待，这会减慢组织的速度。”
7.利用书面语
把想法写下来是建立前瞻性组织的另一个关键部分。亚马逊通过使用所谓的“未来新闻稿”来做到这一点，只用于内部目的。
“这是一个关于未来的公告。它可能是一个新产品，一项新服务，一项新功能，”罗斯曼说。“这有助于梳理出让我的客户感到高兴的事情——明确哪些事情让你的客户感到兴奋。[这是关于]真正概述我们必须做的艰难的事情，并诚实地说出我们必须做的艰难的事情，以实现这一愿景。这只是一种帮助确定我们将如何应对这一使命的方法。”
罗斯曼补充说，写出你的意思很难。
“这需要练习，需要技巧，但它会迫使撰写团队真正思考一个主题。”对于其他公司来说，未来的新闻稿可能不是最有效的提前思考方式。关键是要利用书面语言，以某种方式使你的目标切实可见。
是的，你的公司可以创建一个50张幻灯片的大型战略甲板，但更有影响力的可能是专注于一些简单的东西，以最直接的方式真正提炼出你希望实现的目标。这可能是一份新闻稿，一份未来的内部备忘录，或者一份文字地图。
8.建立“快速失败”文化
亚马逊在流感大流行期间一直很灵活，因为它建立了一种文化，涵盖了我们之前概述的所有核心原则和流程。它还认识到，创新很大程度上来自于快速失败和不断前进。
谈到“引领变革和引领创新，首席执行官和董事会必须营造一种环境，让人们真正理解创新就是实验，而实验就是失败，”罗斯曼说。“这不是消极类型的失败，而是可控的实验和失败。令人惊讶的是，有那么多首席执行官和董事会并不真正理解创新就是实验和失败。”
